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Patientenerfahrung, Anleitung
Patientenerfahrung, AnleitungPROM, PREM und wertbasierte Versorgung: das Dreieck, das die Gesundheitsversorgung des 21. Jahrhunderts transformiert
Warum kein Gesundheitssystem ohne die Messung dessen verbessert werden kann, was dem Patienten wirklich wichtig ist
der Gesundheitsversorgung ist es nicht, medizinische Leistungen zu maximieren, sondern die Gesundheitsergebnisse pro Kosteneinheit zu maximieren. Und um diese Ergebnisse zu verbessern, müssen sie zunächst gemessen werden.
Genau hier kommen die PROM (was der Patient über seinen Gesundheitszustand berichtet), die PREM (was der Patient über seine Erfahrung mit dem Versorgungsprozess berichtet) und die CROM (was der Kliniker objektiv erfasst) ins Spiel. Zusammen bilden sie das Messsystem, das VBHC erst möglich macht. Ohne diese Instrumente bleibt wertbasierte Versorgung eine strategische Aussage ohne Datenbasis.
ICHOM — 2012 gegründet von Prof. Michael Porter (Harvard), Stefan Larsson (BCG) und Martin Ingvar (Karolinska) — ist die internationale Organisation, die die Standardisierung dieser Messsets in über 40 klinischen Erkrankungen vorangetrieben hat, die in Referenzkrankenhäusern in über 50 Ländern eingesetzt werden.
Riccardo Begelle, 2026 
18 min 
Was ist wertbasierte Gesundheitsversorgung und warum verändert sie alles?
Die wertbasierte Gesundheitsversorgung — Value-Based Healthcare (VBHC) — wurde systematisch vom Professor Michael Porter der Harvard Business School und Elizabeth Teisberg in ihrem Werk Redefining Health Care (2006) und anschließend im Referenzartikel What is Value in Health Care? (New England Journal of Medicine, 2010) formuliert. Die zentrale Idee ist eine einfache, aber revolutionäre Gleichung:
Diese Gleichung hat zwei unmittelbare Konsequenzen. Erstens: Gesundheitssysteme, die auf Aktivität ausgerichtet sind — medizinische Leistungen, Konsultationen, Eingriffe — optimieren nicht den Wert, sondern das Volumen. Zweitens: Um den Zähler der Gleichung zu verbessern — die für den Patienten relevanten Ergebnisse — müssen diese unbedingt gemessen werden. Und die Ergebnisse, die dem Patienten wichtig sind, erscheinen nicht immer in der Krankenakte.
Das International Consortium for Health Outcomes Measurement (ICHOM), das 2012 auf Basis dieser Porterschen Vision gegründet wurde, hat eine prägnante Mission: «unlock the potential of value-based healthcare by defining global Standard Sets of outcome measures that really matter to people and by driving adoption and reporting of these measures worldwide». In der Praxis veröffentlicht ICHOM standardisierte Ergebnissets für spezifische klinische Erkrankungen, die PROM, klinische Variablen und Risikobereinigungsfaktoren integrieren, und stellt sie jedem Zentrum der Welt kostenlos zur Verfügung.
"„Der grundlegende Ausgangspunkt für die Erreichung einer wertbasierten Gesundheitsversorgung ist die Definition und Messung der Ergebnisse, die Patienten am meisten wichtig sind. Durch patientenzentrierte Ergebnisdaten ist es möglich, Gesundheitssysteme so zu reformieren und neu aufzubauen, dass sie die bestmöglichen Ergebnisse zu den geringstmöglichen Kosten liefern."
— ICHOM / World Economic Forum, 2025
— ICHOM / World Economic Forum, 2025
Das theoretische Rahmenwerk von Porter schlägt sechs miteinander verbundene Komponenten der strategischen Wertagenda vor: Versorgung in Integrierten Versorgungseinheiten (IPUs) organisieren; Ergebnisse und Kosten pro Patient und vollständigem Versorgungszyklus messen; Zahlungspakete für den Versorgungszyklus entwickeln; Versorgungssysteme integrieren, um Fragmentierung zu beseitigen; geografische Exzellenz ausbauen; und technologische Enabler-Plattformen aufbauen. PROM und PREM sind das Messsystem, ohne das die anderen fünf Komponenten kein Feedback erhalten.
PROM, PREM und CROM: das Messdreieck der VBHC
Wertbasierte Versorgung erfordert drei komplementäre Datentypen, die zusammen ein vollständiges Bild des für den Patienten generierten Wertes bieten. Keiner allein ist ausreichend.
| PROM | PREM | CROM + Kosten | |
|---|---|---|---|
| Definition | Vom Patienten berichtete Ergebnisse | Vom Patienten berichtete Erfahrungen | Klinische Ergebnisse + wirtschaftliche Effizienz |
| Schlüsselfrage | Wie geht es dem Patienten? | Wie hat er den Prozess erlebt? | Was ist klinisch passiert und was hat es gekostet? |
| Was erfasst wird | Symptome, Lebensqualität, Funktion, psychisches Wohlbefinden | Kommunikation, Behandlung, Vertrauen, Befähigung, Zugänglichkeit | Klinische Befunde, Komplikationen, Wiederaufnahme, Gesamtkosten der Episode |
| Wert | Erfasst die Auswirkung der Behandlung im realen Leben | Erfasst die Qualität des Versorgungsprozesses, wie der Patient ihn erlebt hat | Liefert den Nenner von Porters Wertgleichung |
| Indikatortyp | Outcome-Indikator (Ergebnis) | Prozessindikator (Donabedian) | Strukturindikator + objektives klinisches Ergebnis |
| Instrumente | SF-36, EQ-5D, PROMIS, ICHOM condition-specific sets | PPE-15, IEXPAC, EUROPEP, PREM nach Versorgungsprozess | Elektronische Krankenakte, klinische Register, Verwaltungsdatenbanken |
Die entscheidende Unterscheidung, die der SECA-Leitfaden 2025 (Varela Rodríguez, 2025) trifft, ist, dass es drei Ebenen der Patientenerfahrung gibt: die biologisch-funktionale Ebene (Symptome, Funktion), die intime emotionale Ebene (psychisches Wohlbefinden, Bedeutung der Erkrankung) und die Ebene der Systeminteraktion (Versorgungsprozess, Behandlung, Koordination). PROM erfassen die ersten beiden Ebenen; PREM die dritte. CROM fügen die objektive klinische Perspektive hinzu. Nur mit allen dreien zusammen lässt sich der tatsächlich generierte Wert berechnen.
Diese Integration ist der methodologische Kern der ICHOM-Sets: Jedes Standard Set kombiniert validierte PROM (häufig Instrumente wie EQ-5D, PROMIS oder erkrankungsspezifische Fragebögen), objektive klinische Variablen und Risikobereinigungsfaktoren. Die fortgeschrittenste Version der ICHOM-Programme integriert auch Kostendaten, um Porters Gleichung zu vervollständigen.
Das Quintuple Aim: der Zielrahmen für das Gesundheitswesen des 21. Jahrhunderts
Das Triple Aim — 2008 vom Institute for Healthcare Improvement (IHI) formuliert — legte drei gleichzeitige Ziele für Gesundheitssysteme fest: die Patientenerfahrung verbessern, die Bevölkerungsgesundheit verbessern und die Pro-Kopf-Kosten senken.
Das Quadruple Aim fügte ein viertes Ziel hinzu: die Zufriedenheit und das Wohlbefinden der Gesundheitsfachkräfte verbessern. Die Evidenz zeigte, dass die anderen drei Ziele ohne motivierte und burnout-freie Fachkräfte unerreichbar waren.
Das Quintuple Aim, das von Itchhaporia im Journal of the American College of Cardiology (2021) beschrieben und schrittweise als internationaler Referenzrahmen übernommen wurde, fügt ein fünftes Ziel hinzu: Gesundheitsgerechtigkeit — sicherstellen, dass Verbesserungen bei den Outcomes alle Bevölkerungsgruppen gleichermaßen erreichen, unabhängig von sozioökonomischem Status, Herkunft oder Geografie.
PROM und PREM sind zentrale Instrumente, um den Fortschritt in allen fünf Aims gleichzeitig zu messen: Sie messen die Patientenerfahrung (Aim 1), informieren über populationsbezogene klinische Ergebnisse (Aim 2), ermöglichen die Identifikation ineffizienter Ressourcennutzung (Aim 3), reduzieren unnötigen administrativen Aufwand für Kliniker (Aim 4) und können nach demografischen Gruppen stratifiziert werden, um Ungleichheiten zu identifizieren (Aim 5).
ICHOM in der Praxis: reale Transformationsfälle mit PROM und PREM
Der Übergang der VBHC von der Theorie zur klinischen Praxis ist in einer wachsenden Zahl internationaler Fälle dokumentiert. ICHOM hat durch sein Akkreditierungsprogramm und sein Netzwerk von Knowledge Partners Evidenz aus Implementierungen auf allen fünf Kontinenten gesammelt:
| Zentrum / System | Erkrankung / Bereich | Dokumentierter Einfluss |
|---|---|---|
| Hospital Moinhos de Vento (Brasilien) | 9 Erkrankungen (Schlaganfall, Herzinsuffizienz, Krebs, Orthopädie, Neugeborene, COVID) | 7 Jahre Implementierung der ICHOM Standard Sets. Dokumentierte Verbesserung klinischer Pfade und Versorgungsqualität. Erstes ICHOM-Referenzkrankenhaus in Lateinamerika. |
| NHS (Vereinigtes Königreich) | Hüft- und Knieendoprothetik, Bandscheibenvorfall, Krampfadern | Nationales PROM-Programm seit 2009. Daten von Millionen von Patienten. Erstes nationales System zur routinemäßigen, bevölkerungsweiten PROM-Erhebung. |
| Cabrini Health & Alfred Health (Australien) | Kolorektales Karzinom | Implementierung des ICHOM Colorectal Cancer Sets über eine Cloud-Plattform. Über 200 Patienten, 80 % Engagement. Verknüpfung von PROM mit Gewebe- und Funktionsergebnissen. |
| National University Health System (Singapur) | Hüft- und Kniearthrose | Wertbasierter Ansatz, der PROM mit Kostensenkung verknüpft. Beim ICHOM 2025 als Referenzfall für Asien präsentiert. |
| Krankenhäuser Estland (Nordic Healthcare Group) | Schlaganfall | ICHOM Stroke Set in 4 Krankenhäusern. BI-Dashboard mit PROM, klinischen Ergebnissen und Kosten. Benchmarking zwischen Krankenhäusern und Identifikation von Best Practices. |
| GluCare Health (Vereinigte Arabische Emirate) | Diabetes (Hybridmodell) | Weltweit erstes ICHOM-akkreditiertes Zentrum. Von Beginn an für kontinuierliche Datenerhebung und radikale Outcome-Transparenz konzipiert. |
Diese Fälle haben gemeinsame Elemente, die die Forschung zur VBHC-Implementierung — einschließlich des Berichts des Leading Health Care Institute Schwedens (2021) und der Arbeit der Linnean Initiative zur VBHC-Beschleunigung — als Erfolgsfaktoren identifiziert: starke klinische Führung, Enabler-Technologie ohne zusätzlichen administrativen Aufwand, in Echtzeit für die Versorgungsteams zugängliche Daten und ein geschlossener Verbesserungskreislauf, in dem Ergebnisse konkrete Maßnahmen auslösen.
Der NHS-Fall: die weltweit größte nationale PROM-Implementierung
Der englische NHS startete 2009 das nationale PROM-Programm für elektive Eingriffe mit hohem Volumen: Hüftendoprothetik, Knieendoprothetik, lumbaler Bandscheibenvorfall und Krampfadern. Die Patienten füllen den Fragebogen vor dem Eingriff und 3–6 Monate nach der Entlassung aus.
Das Programm erfasst jährlich Daten von Hunderttausenden von Patienten. Es hat ermöglicht, signifikante Ergebnisvariabilität zwischen Krankenhäusern beim gleichen Eingriff zu identifizieren, was Druck zur Verbesserung in Zentren mit schlechteren Outcomes erzeugt hat. Es hat auch gezeigt, dass von Patienten berichtete Ergebnisse — komplementär, nicht redundant — zu den in der Krankenakte erfassten Komplikations- oder Wiederaufnahmeraten sind.
Der NHS ist die globale Referenz dafür, dass die routinemäßige und systematische bevölkerungsweite PROM-Erhebung operativ machbar ist und sowohl für Patienten als auch für das System Wert erzeugt.
Die Roadmap zur VBHC: wo PREM und PROM in die organisatorische Transformation eingebettet sind
Die Einführung wertbasierter Versorgung bedeutet nicht, eine Software zu installieren. Es ist ein tiefgreifender kultureller und organisatorischer Wandel, der die Teamstruktur, Anreize, Informationssysteme und die Art der Entscheidungsfindung betrifft. Der SECA-Leitfaden 2025 — in seinen Kapiteln über Transformationsmanagement (Kap. 2.1) und Transformationsphasen (Kap. 2.2) — beschreibt diesen Prozess im Detail.
Phase 0: Dringlichkeitsgefühl und Vision erzeugen
Der erste Schritt — nach Kotters Acht-Schritte-Modell für das Veränderungsmanagement — ist der Aufbau eines überzeugenden Arguments dafür, warum die Messung dessen, was Patienten wichtig ist, eine strategische Priorität und kein peripheres Qualitätsprojekt ist. Die ICHOM-Benchmarking-Daten, die die Ergebnisvariabilität zwischen ähnlichen Zentren zeigen, sind häufig der Auslöser für dieses Dringlichkeitsgefühl.
Phase 1: Organisation um den klinischen Erkrankungszyklus
Porter schlägt vor, die Versorgung in Integrierten Versorgungseinheiten (IPUs) neu zu organisieren: interdisziplinäre Teams, die den Patienten über den gesamten Zyklus seiner Erkrankung begleiten, anstatt nach isolierten Fachbereichen. In diesem Kontext hören PROM und PREM auf, ein paralleles Projekt zu sein, und werden Teil des Standard-Versorgungspfades: Sie werden an definierten Punkten der Patient Journey eingesetzt, und die Daten sind für alle Teammitglieder zugänglich.
Phase 2: Messen, vergleichen und lernen
Mit den implementierten Instrumenten und fließenden Daten kann die Organisation in den kontinuierlichen Verbesserungskreislauf eintreten. Die ICHOM Standard Sets erleichtern das externe Benchmarking — den Vergleich mit anderen Zentren, die mit demselben Instrument messen — was einer der wirkungsvollsten Motivationsmechanismen für Veränderungen ist. Wie ICHOM betont, ermöglicht Benchmarking Organisationen, Best Practices zu identifizieren und von ihnen zu lernen.
Phase 3: Ergebnisse mit Finanzierung und Anreizstruktur verknüpfen
Das fortgeschrittenste Stadium der VBHC ist erreicht, wenn gemessene Ergebnisse beginnen, Finanzierungsmodelle zu informieren. Mehrere Gesundheitssysteme — Niederlande, Schweden und ansatzweise der NHS sowie einige private Versicherungssysteme — erkunden wertbasierte Vergütungsmodelle, bei denen die Vergütung der Anbieter teilweise an die Outcomes geknüpft ist, die sie für ihre Patienten erzielen. Ohne standardisierte und geprüfte PROM und PREM ist dieses Modell undurchführbar.
"„Implementing Value-Based Healthcare has transformed not only how we deliver care, but how we learn from our patients every single day. Patients' experiences, expectations, and priorities directly shape our clinical decisions."
— Erfahrungsbericht eines ICHOM-akkreditierten Zentrums, 2025
— Erfahrungsbericht eines ICHOM-akkreditierten Zentrums, 2025
ICHOM-Akkreditierung: die internationale Zertifizierung von VBHC in der Praxis
ICHOM bietet seit 2022 ein Akkreditierungsprogramm für Gesundheitseinrichtungen an, die VBHC systematisch und dokumentiert implementieren. Die Akkreditierungsstufen erkennen den Reifegrad des Programms an: von der anfänglichen Datenerhebung bis zur vollständigen Integration von Outcomes in die klinische Entscheidungsfindung und das Organisationsmanagement.
Hospital for Special Surgery (New York), GluCare Health (Dubai — weltweit erstes akkreditiertes Zentrum), Bangkok Dusit Medical Services (BDMS, Thailand) und Saudi German Health (erstes Krankenhaus in Saudi-Arabien) gehören zu den Zentren, die die ICHOM-Akkreditierung erhalten haben.
Die Akkreditierung funktioniert wie eine Roadmap: Organisationen wissen genau, was sie nachweisen müssen, um zur nächsten Stufe aufzusteigen, was VBHC von einer vagen Bestrebung zu einem Prozess mit konkreten und überprüfbaren Meilensteinen macht.
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Literatur
1. Porter ME. What is value in health care? N Engl J Med. 2010;363(26):2477-81. doi:10.1056/NEJMp1011024.
2. Porter ME, Teisberg EO. Redefining health care: creating value-based competition on results. Boston: Harvard Business School Press; 2006.
3. ICHOM. About ICHOM and ICHOM Standard Sets [Internet]. Boston: ICHOM; 2025. Verfügbar unter: https://www.ichom.org
4. ICHOM / World Economic Forum. International Consortium for Health Outcomes Measurement profile [Internet]. Geneva: WEF; 2025. Verfügbar unter: https://www.weforum.org/organizations/international-consortium-for-health-outcomes-measurement-ichom/
5. Itchhaporia D. The Evolution of the Quintuple Aim: Health Equity, Health Outcomes, and the Economy. J Am Coll Cardiol. 2021;78(22):2262-2264.
6. Berwick DM, Nolan TW, Whittington J. The Triple Aim: care, health, and cost. Health Aff. 2008;27(3):759-69.
7. Varela Rodríguez C (Hrsg.). Leitfaden zur Implementierung wertbasierter Gesundheitsversorgung. Madrid: SECA; 2025.
8. Cossio-Gil Y et al. The roadmap for implementing value-based healthcare in European University Hospitals. Value Health. 2022;25(7):1148-1156.
9. Weldring T, Smith SMS. Patient-reported outcomes (PROs) and patient-reported outcome measures (PROMs). Health Serv Insights. 2013;6:61-68.
10. Leading Health Care Institute. Value-based health care in theory and practice: what have we learned? Stockholm: LHC; 2021.
11. EIT Health. Implementing value-based health care in Europe: Handbook for pioneers (Direktor: Gregory Katz). 2020.
12. ICHOM 2025 Conference Award Winners. Dublin: ICHOM; 2025. Verfügbar unter: https://www.ichom.org/news/ichom-2025-award-winners-and-their-impact/
Ist VBHC nur für große Krankenhäuser?
Nein. Die Grundsätze der VBHC sind auf jede Versorgungsebene und jede Organisationsgröße anwendbar. Tatsächlich gehören einige der transformativsten Fälle zu mittelgroßen Zentren, die einen klar abgegrenzten Pilotprozess wählten und schnell Ergebnisse vorweisen konnten. Der Schlüssel liegt darin, irgendwo anzufangen — nicht darauf zu warten, die perfekte Infrastruktur zu haben.
Sind PROM und PREM dasselbe wie Versorgungsqualität?
Nicht ganz. Versorgungsqualität bewertet in der Tradition von Donabedian Struktur, Prozess und Ergebnis aus einer technischen und normativen Perspektive. PROM und PREM integrieren spezifisch die Patientenperspektive, die komplementär zur — nicht ersetzend für die — klinische Perspektive ist. VBHC schlägt vor, dass beide Perspektiven für eine vollständige Wertdefinition notwendig sind.
Was ist der Unterschied zwischen VBHC und Triple Aim / Quintuple Aim?
Es sind komplementäre, keine alternativen Rahmenwerke. Das Triple/Quintuple Aim definiert die Ziele des Gesundheitssystems auf Makroebene (Bevölkerungsgesundheit, Erfahrung, Kosten, Gerechtigkeit, professionelles Wohlbefinden). VBHC ist das strategische und methodologische Framework, um diese auf organisatorischer und klinischer Ebene zu erreichen. PROM und PREM sind das Messinstrument, das beide Rahmenwerke verbindet.
Ist VBHC nicht nur für private Systeme?
Nein. Zu den fortgeschrittensten Implementierungen der Welt gehören der NHS (öffentlich), die skandinavischen Systeme (öffentlich) und Primärversorgungssysteme in mehreren europäischen Ländern. VBHC ist ein Management-Framework, kein Finanzierungsmodell. Es kann — und wird — in öffentlichen, privaten und gemischten Systemen implementiert.
Wird die Messung von Outcomes nicht zu unfairem Wettbewerb zwischen Zentren führen?
Die Erfahrung der Länder, die öffentliches Outcomes-Benchmarking implementiert haben — Schweden, Niederlande, UK — zeigt, dass Transparenz eher Lernen als destruktiven Wettbewerb erzeugt. Zentren mit schlechteren Ergebnissen identifizieren die besten und lernen von ihnen. Intransparenz schützt den Status quo; Transparenz treibt die Verbesserung voran.
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